Merger Lippo Bank dan Bank Niaga

Sebelum digabung, Niaga adalah bank terbesar keenam di Indonesia dengan total aset Rp 54,8 triliun. Posisinya di bawah Bank Danamon yang punya aset jauh lebih tinggi, yakni Rp 94,5 triliun. Sedangkan, LippoBank berada diurutan kesepuluh dengan aset Rp 39,7 triliun. Lippo jauh tertinggal oleh Danamon, Niaga, Panin, Bank International Indonesia, Bank Permata dan Bank Tabungan Negara.

Rencananya bank hasil merger akan dinamakan Bank Commerce International Merchant Bankers (CIMB) - Niaga. Entitas Bank Niaga dipertahankan karena memiliki aset lebih besar, sedangkan nama Lippo masuk kotak sejarah. "Penggabungan itu akan menguatkan posisi CIMB-Niaga dalam persaingan industri keuangan di Indonesia," ujar Group Chief Executive CIMB Group, Dato' Nazir Razak, kemarin.

Menurut dia, kedua bank memiliki kelebihan masing-masing. Bank Niaga adalah pemain kuat di segmen korporat dan kredit perumahan. Sedangkan, LippoBank cukup kuat di usaha kecil menengah (UKM) dan sistem pembayaran.

Direktur Pelaksana Khazanah Nasional Berhar Dato' Azman Mokhtar meyakinkan bahwa dalam proses itu tidak ada pegawai yang akan dikeluarkan. CIMB-Niaga justru menambah ribuan pegawai baru untuk mempercepat ekspansi.

Dalam proses merger ini, CIMB Group akan membeli 51 persen saham LippoBank milik Santubong Ventures, anak usaha Khazanah senilai Rp 5,9 triliun. Sebagai gantinya CIMB Group akan menerbitkan saham baru 207,1 juta lembar di Bumiputera-Commerce Holdings Bhd (BCHB), pemilik CIMB Group. Dengan begitu, saham Khazanah di BHCB akan meningkat dari 22,7 persen menjadi 27,1 persen. 

tempointerkatif.com

Pengertian, Jenis, dan Pembagian Merger dan Akuisisi

Merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan yang me-merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598). Definisi merger yang lain yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi (Harianto dan Sudomo, 2001, p.640).

Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus, 1999,p.598). Akuisis bisa juga pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau oleh kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Contoh : Aqua diakuisisi oleh Danone, Pizza Hut oleh Coca-Cola, dan lain-lain.

Akuisisi berasal dari sebuah kata dalam bahasa Inggris acquisition yang berarti pengambilalihan. Kata akuisisi aslinya berasal dari bhs. Latin, acquisitio, dari kata kerja acquirere.

Jenis-jenis Merger dan Akusisi

Menurut Damodaran 2001, suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan beberapa cara, yaitu :

a. Merger

Pada merger, para direktur kedua pihak setuju untuk bergabung dengan persetujuan para pemegang saham. Pada umumnya, penggabungan ini disetujui oleh paling sedikit 50% shareholder dari target firm dan bidding firm. Pada akhirnya target firm akan menghilang (dengan atau tanpa proses likuidasi) dan menjadi bagian dari bidding firm.

b. Konsolidasi

Setelah proses merger selesai, sebuah perusahaan baru tercipta dan pemegang saham kedua belah pihak menerima saham baru di perusahaan ini.

c. Tender offer

Terjadi ketika sebuah perusahaan membeli saham yang beredar perusahaan lain tanpa persetujuan manajemen target firm, dan disebut tender offer karena merupakan hostile takeover. Target firm akan tetap bertahan selama tetap ada penolakan terhadap penawaran. Banyak tender offer yang kemudian berubah menjadi merger karena bidding firm berhasil mengambil alih kontrol target firm.

d. Acquisistion of assets

Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target firm. (p.835).

Pembagian akuisisi tersebut berbeda menurut Ross, Westerfield, dan Jaffe 2002. Menurut mereka hanya ada tiga cara untuk melakukan akuisisi, yaitu :

a. Merger atau konsolidasi

Merger adalah bergabungnya perusahaan dengan perusahaan lain. Bidding firm tetap berdiri dengan identitas dan namanya, dan memperoleh semua aset dan kewajiban milik target firm. Setelah merger target firm berhenti untuk menjadi bagian dari bidding firm. Konsolidasi sama dengan merger kecuali terbentuknya perusahaan baru. Kedua perusahaan sama-sama menghilangkan keberadaan perusahaan secara hukum dan menjadi bagian dari perusahaan baru itu, dan antara perusahaan yang di-merger atau yang me-merger tidak dibedakan.

b. Acquisition of stock

Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan, dapat dengan cara membeli sacara tunai, saham, atau surat berharga lain. Acquisition of stock dapat dilakukan dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain, dan pada beberapa kasus, penawaran diberikan langsung kepada pemilik perusahaan yang menjual. Hal ini dapat disesuaikan dengan melakukan tender offer. Tender offer adalah penawaran kepada publik untuk membeli saham target firm, diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada pemilik perusahaan lain.

c. Acquisition of assets

Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. Pada jenis ini, dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat halangan dari pemegang saham minoritas, seperti yang terdapat pada acquisition of stock (p.817-818).

Sedangkan berdasarkan jenis perusahaan yang bergabung, merger atau akuisisi dapat dibedakan :
a. Horizontal merger terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang industri yang sama bergabung.
b. Vertical merger terjadi ketika suatu perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier atau customernya.
c. Congeneric merger terjadi ketika perusahaan dalam industri yang sama tetapi tidak dalam garis bisnis yang sama dengan supplier atau customernya. Keuntungannya adalah perusahaan dapat menggunakan penjualan dan distribusi yang sama.
d. Conglomerate merger terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisnis melakukan merger. Keuntungannya adalah dapat mengurangi resiko. (Gitman, 2003, p.717).

Alasan-alasan Melakukan Merger dan Akuisisi
Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan baik melalui merger maupun akuisisi, yaitu :
a. Pertumbuhan atau diversifikasi

Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham, maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak memiliki resiko adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan.

b. Sinergi

Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale). Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan.

c. Meningkatkan dana

Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal, tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah.

d. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi

Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.

e. Pertimbangan pajak

Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik.

f. Meningkatkan likuiditas pemilik

Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Jika perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.

g. Melindungi diri dari pengambilalihan

Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat. Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang, karena beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang berminat (Gitman, 2003, p.714-716).
Kelebihan dan Kekurangan Merger dan Akuisisi

Kelebihan Merger
Pengambilalihan melalui merger lebih sederhana dan lebih murah dibanding pengambilalihan yang lain (Harianto dan Sudomo, 2001, p.641).

Kekurangan Merger
Dibandingkan akuisisi merger memiliki beberapa kekurangan, yaitu harus ada persetujuan dari para pemegang saham masing-masing perusahaan,sedangkan untuk mendapatkan persetujuan tersebut diperlukan waktu yang lama. (Harianto dan Sudomo, 2001, p.642).

Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi
Kelebihan Akuisisi
Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut:
a. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm, mereka dapat menahan sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm.
b. Dalam Akusisi Saham, perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan pemegang saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga tidak diperlukan persetujuan manajemen perusahaan.
c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan, akuisisi saham dapat digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover).
d. Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara pemegang saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang saham minoritas jika mereka tidak menyetujui akuisisi (Harianto dan Sudomo, 2001, p.643-644).

Kekurangan Akuisisi
Kerugian-kerugian akuisisi saham dan akuisisi aset sebagai berikut :
a. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan tersebut, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan menentukan paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi terjadi.
b. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger.
c. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi. (Harianto dan Sudomo, 2001, p.643)

Diversifikasi Bosowa Corporation : Merambah Hotel dan Rumah Sakit

Setelah sukses merambah bisnis manufaktur dan infrastruktur, kini perusahaan keluarga milik Aksa Mahmud Bosowa Corporation  juga merambah bisnis Rumah Sakit dan hotel. Bahkan tak tanggung-tangung, Bosowa menggarap proyek rumah sakit berkaliber internasional dan hotel berbintang 3 dan 4.

Rumah sakit bertaraf internasional diperkirakan beroperasi sekitar April 2011.Bosowa Corporation juga akan mengembangkan bisnis perhotelan di Bali, yaitu dengan berinvestasi menghadirkan hingga 1.000 kamar hotel berbintang tiga dan empat. Hal ini bersamaan dengan peresmian hotel bintang tiga di Seminyak, Bali yang memiliki kapasitas 127 kamar. Hotel yang pengelolaannya bekerjasama dengan Aston tersebut merupakan hasil akuisisi sebuah hotel yang hampir tutup di Bali. 

  

Skadar diketahui, pengembangan bisnis property telah mulai dirintis sejak 1980, dan kini menjadi salah satu pilar kelompok usaha Bosowa, dengan pembangunan berbagai property, khususnya di kota Makassar seperti Menara Bosowa, Rumah Sakit, dan Hotel.  

Sebelumnya, dia juga mengatakan PT Semen Bosowa juga akan meningkatkan kapasitas produksinya, hingga lima juta ton sebelum tahun 2014. Untuk mendukung target itu, perusahaan menggencarkan sejumlah investasi. Yakni, investasi senilai USD300 juta untuk peningkatan kapasitas dan perluasan pabrik di Banyuwangi.

detikfinance.com/bosowa-corporation

Strategi Bisnis Indosat

Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.

Masyarakat dunia informasi menyadari hal tersebut sehingga mereka berupaya keras menciptakan infrastruktur yang mampu menyalurkan informasi secara cepat, artinya mereka sangat membutuhkan jaringan telekomunikasi yang memiliki kualifikasi sebagai  information superhighway.

Hal tersebut di atas telah menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara perusahaan-perusahaan telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional. Sehingga untuk dapat memenangkan persaingan tersebut, tentu diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.

Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis "1-plus-3" yang mencoba: 

Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business
Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. 

Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.

1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestic

Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.

2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional

Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.

3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer

Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet.

http://www.angelfire.com

Strategi Inovasi Untuk Menghindari Perang Harga (studi kasus Rinso vs Attack)

Pasar deterjen memang menarik untuk diperebutkan. Pasalnya, selain nilai pasarnya besar, deterjen termasuk kategori produk yang mutlak dibutuhkan oleh rumah tangga. Tak mengherankan setiap pemain yang sudah ada akan mempertahankan posisinya, sembari melebarkan pasar dengan merebut pasar pemain lain.

Ini bisa dimaklumi, karena deterjen cukup sulit untuk membesarkan pasar dengan menciptakan manfaat baru (new usage). Lantaran, deterjen selalu berkonotasi membersihkan pakaian kotor. Sehingga, alternatif merebut pasar pesaing tampaknya menjadi pilihan selama ini.

Kalau dilihat dari segi fisik produk, kebanyakan merek deterjen dalam bentuk bubuk hampir sama. Maka, merek-merek yang sudah ada berupaya terus melakukan diferensiasi. Diferensiasi selama ini diwujudkan dalam bentuk atribut seperti kandungan, wewangiannya, anti kuman, tidak merusak kulit tangan, atau tidak mencemari lingkungan. 

Selama ini, keputusan pembelian deterjen memang didominasi oleh ibu rumah tangga dan kita tahu seorang ibu rumah tangga sangat ketat dalam mengatur keuangan keluarga. Tak mengherankan harga seringkali menjadi faktor pertimbangan mereka. Agar membuat konsumen “kebal” terhadap harga, suatu merek harus menciptakan sesuatu yang rasional di mata ibu rumah tangga.

Inilah yang dilakukan merek dengan menciptakan nilai lebih, seperti menciptakan atribut wangi, lembut di kulit tangan, dan seterusnya. Itulah sebabnya, suatu merek menyikapi tidak dengan perang harga, namun menonjolkan keunikan mereknya, yang tidak ditawarkan merek lain.

Keluar dari persaingan harga memang pilihan yang tepat, karena persaingan harga hanya akan saling melukai para pemain yang ada. Perang harga hanya akan membuat red ocean, maka terobosan atau inovasi memang mutlak dilakukan untuk menghindarinya.

Nah, kalau dicermati baik Rinso dan Attack memakai jalan yang berbeda. Rinso dengan Rinso Cairnya mencoba merombak pasar bahwa deterjen tidak harus selalu dalam bentuk bubuk. Meski demikian, kalau saya analisis, Rinso Cair ini tidak akan merombak perilaku konsumen yang selama ini sudah “mendarah daging” dengan deterjen bubuk. Tidak ada alasan yang kuat bagi konsumen untuk berpindah dari bentuk bubuk ke deterjen cair. Meski ini akan menciptakan persepsi bahwa Rinso sangat inovatif, namun tidak akan mengubah perilaku konsumen. Dalam jangka panjang, Rinso Cair ini tidak bisa bertahan lama. 

Sedangkan Attack Batik Cleaner mencoba memanfaatkan momentum berbatik di Indonesia. Konsekuensinya, bermain lebih sempit, yaitu di kategori konsumen pemakai batik. Namun, persepsi yang ditanamkan akan sangat kuat bahwa batik tidak bagus dicuci dengan deterjen biasa. Analisisnya bahwa pembuatan batik yang berbeda dengan tekstil pada umumnya, membutuhkan deterjen yang khusus untuk batik.

Adanya Rinso Cair akan sebatas mengangkat brand image Rinso secara keseluruhan yang inovatif. Namun kalau dilihat dari single produknya, saya analisis Rinso Cair tidak serta merta menarik konsumen yang memakai deterjen bubuk pindah ke Rinso Cair. Efeknya, sekadar mencoba sekali, bahkan kanibal bisa terjadi untuk Rinso Cair. Peluang pembelian Rinso Cair untuk jangka panjang relatif terbatas. Jadi, kalau tujuan Rinso Cair hanya untuk memperkuat brand image Rinso yang inovatif, itu langkah yang sangat pas. Tetapi, kalau untuk menggantungkan penjualan dari Rinso Cair, maka agak sulit.

Sementara itu, Attack Batik Cleaner menciptakan pasar bagi pemakai batik. Memang pasarnya tidak sangat besar karena spesialisasi, kecuali jumlah pemakai batik semakin bertambah. Namun, upaya Attack Batik Cleaner ini bisa menambah penjualan bagi Kao. Yang penting, komunikasi Attack harus cocok. Misalnya, harus mendekati toko-toko batik (push strategy) supaya merekomendasikan konsumennya mencuci pakaian yang dibeli dengan Attack Batik Cleaner. Kalau ini rajin dilakukan, Attack Batik Cleaner akan mampu menguasai deterjen khusus untuk batik.

Inovasi memang kunci untuk memenangkan persaingan deterjen secara keseluruhan. Alternatif lainnya adalah spesialisasi. Misalnya, deterjen khusus untuk mencuci baju bayi, dan lainnya.

Yang perlu digarap juga saat ini adalah deterjen untuk pasar laundry (B2B). Para pemain baru dapat mencoba masuk ke pasar laundry. Kalau berhasil, ini akan membuka peluang pasar yang besar, karena imej yang terbentuk. Ini peluang bagi pemain yang benar-benar baru di deterjen. 

mix.co.id

Perang Strategi Alfamart VS Indomaret

Pertarungan Mini Market Consumer Good Modern saat ini tak akan lepas dan selalu identik dengan Pertarungan Alfamart vs Indomaret di suatu lokasi, jika salah satu diantaranya didirikan maka yang yang lain akan mengikuti, kehadiran Mini Market ini tidak hanya saling mencakar satu sama lain namun imbasnya juga menerjang warung atau toko retail tradisional disekelilingnya, dan biasanya toko tradisional tersebut tak bisa membendung pelanggannya untuk berpindah ke Alfamart atau Indomaret.

Padahal beberapa tahun lalu keberadaan Mini Market Alfamart atau Indomaret tersebut tidaklah dikenal masyarakat,bahkan kala itu banyak cibiran dan nada miring yang dialamatkan pada kedua Mini Market tersebut, tidak sedikit yang mengatakan bahwa keberadaan Mini Market Modern itu tidak akan berumur panjang akibat kalah bersaing dengan toko tradisional yang mempunyai harga produk jauh lebih murah.

Namun ternyata kini nada cibiran atau nada miring itu entah ada dimana, yang ada sekarang justru decak kagum atas fenomena perkembangan Mini Market Modern Alfamart atau Indomaret, kedua  ini mengusung Toko Retail Modern yang mempunyai ciri khas ruang pajang dengan rak-rak yang tersusun rapi, variasi produk yang sangat banyak, pembayaran yang praktis dengan sistem kasir, ruangan ber-AC, tidak pengap, harga yang sangat kompetitif.

Strategi dan konsep inilah masyarakat langsung jatuh cinta,kondisi tersebut tidak lagi bisa diikuti oleh para Toko Tradisional, mereka ini berlahan tapi pasti ditinggal oleh pelanggannya,dan mereka harus menghadapi pil pahit realita ini,melihat perkembangan ini tidak disia-siakan oleh Alfamart atau Indomaret,keduanya pun melebarkan sayap dengan me-Waralaba-kan Toko Retail Modern-nya.

Alfamart ataupun Indomaret semakin agresif dalam penetrasi Toko Retail-nya,siapa yang Pertama dilokasi dialah yang akan menjadi pemenang,motto pertarungan inilah yang membuat Toko Retail Modern lainnya tertatih-tatih mengejar keperkasaan keduannya,apalagi nasib Toko Tradisional,yang semakin waktu semakin tergerus omsetnya.

Pertarungan Alfamart vs Indomaret semakin seru saja, Keduanya tak segan untuk mendorong Waralaba-nya untuk bertarung langsung berhadap-hadapan (head to head), kadang karena ngototnya pe-Waralaba-nya disuatu tempat atau di satu jalan yang sama bisa ada 2 Toko Retail Alfamart, atau 2 Toko Retail Indomaret.

Keberadaan Alfamart atau Indomaret ini semakin bertumbuh,telah ribuan Toko Retail Modern ini didirikan,Persaingan Alfamart vs Indomaret semakin mengarah kepada sisi pelayanan,dengan pelayaan yang maksimal kepada pengunjung akan membedakan keduannya, akhirnya nanti tinggal satu yang menang,

‘Mudah dan Hemat’, itu moto Indomaret. Indomaret adalah minimarket modern pertama di Indonesia. PT Indomarco Prismata­ma, pemilik brand Indomaret. Indomaret adalah pioneer di segmen minimarket di mana gerai pertama mereka sudah beroperasi sejak November 1988 di daerah Ancol, Jakarta Utara. Dan kini, Indomarco se­makin getol mengembangkan jaringan minimarket mereka.

Waktu berjalan dengan cepat. Setelah sembilan tahun berdiri dan memiliki 300-an gerai, Indomarco mulai me­waralabakan brand minimar­ket mereka pada 1997.  Selanjutnya, barulah Indo­marco “berani” melepas brand mereka. Permintaan untuk waralaba Indomaret pun membeludak. Hingga 30 September tahun ini, tercatat ada 2.944 gerai Indo­maret di seluruh Indonesia dan hampir 50%-nya milik pewaralaba

Kesuksesan Indomaret lantas diikuti PT Sumber Alfaria Trijaya (SAT), pemilik brand Alfamart. Gerai pertama mereka berdiri pada 18 Oktober 1999 atau hanya berselang satu tahun sejak gerai pertama Indomaret berdiri.

Secara keseluruhan, saat ini baru ada sekitar 6.000-an minimarket dengan kon­sep chain (satu brand, tapi banyak lokasi­nya). Padahal, potensinya bisa mencapai puluhan bahkan ratusan ribu. Jika diban­ding Singapura, rasio antara minimarket dan jumlah penduduknya sekitar 1: 11.000. Artinya, satu minimarket melayani sekitar 11.000 jiwa. Sementara itu, untuk di Jabotabek (Jakarta, Bogor, Tangerang, dan Bekasi), rasionya 1: 35.000. Itu baru di Jabotabek, belum di daerah lain.

Analisis SWOT Indomaret

1. Strengths ( kekuatan )

·         Indomaret telah mengembangkan franchise yang mempunyai tujuan menjadi assets nasional dalam bentuk jaringan ritail waralaba yang unggul dalam persaingan nasional.

·         Investasi franchise Indomaret yang ditawarkan sangat kompetitif,bila dibandingkan dengan Alfamart. Indomaret berkisar antara 300 juta sampai dengan 350 juta,sedangkan Alfamart berkisar antara 300 juta sampai 400 juta.

·         Penempatan lokasi pabrik dan head office di beberapa wilayah yang sudah cukup strategis.

·         Tingkat upah karyawan yang relatif rendah berkisar 600 ribu rupiah perbulan. Sehingga mampu menekan biaya operasional serendah mungkin.

·         Pertumbuhan frainchise Indomaret yang terbukti tinggi di setiap tahunnya. (2002= 192 gerai, 2003= 312 gerai, 2004= 408 gerai)

·         Indomaret adalah salah satu franchise yang bergerak dibidang ritail yang siap go Internasional.

·         Indomaret mampu menjual barang eceran dengan harga lebuh murah,karena Indomaret mengambil pasokan barang dari salah satu distributor terbesar produk kebutuhan sehari-hari yaitu Indomarco.

·         Indomaret merupakan pelopor waralaba bidang ritail di Indonesia. Indomaret mewaralabakan sejak tahun 1997.

2. Weaknesses ( kelemahan )

·         Franchise fee yang ditawarkan ralatif tinggi. Franchise fee yang ditawarkan Indomaret yaitu 75 juta rupiah per 5 tahun,sedangkan Alfamart 45 juta rupiah per 5 tahun.

·         Berbagai daerah kurang mengenal Indomaret,karena kurangmya promosi.

·         Break Event Points yang ditawarkan Indomaret 4 tahun,sedangkan Alfamart antara 3-4 tahun.

3. Opportunities ( peluang )

·         Masih terdapat beberapa daerah yang potensial namun belum dimasuki oleh Indomaret. Dengan waralaba Indomaret dapat lebih mudah melakukan eksploitasi ke daerah-daerah yang potensial tresebut.

·         Dengan adanya perdagangan bebas, maka peluang mengembangkan franchise akan semakin besar.

·         Perlunya promosi yang lebih gencar agar franchise Indomaret lebih dikenal dan laku di pasaran.

·         Adanya pangsa pasar yang cukup menjanjikan, dimana di Indonesia bisnis waralaba dalam 1-2 tahun semakin tubuh subur 12,5 %.

·         Mempunyai kesempatan untuk memperluas jaringan secara lebih cepat dengan menggunakan modal seminimal mungkin.

4. Threats ( Ancaman )

·         Adanya franchisor lain yang terus mengikuti langkan Indomaret dalam mencari franchisee,yaitu Almafart.

·         Terdapat perusahaan franchise yang sejenis dengan harga jual franchise yang hampir sama. Seperti: investasi untuk Alfamart sebasar 300-400 juta. Investasi Indomaret berkisar 300-350 juta.

·         Adanya kemungkinan beberapa gerai milik franchise yang dapat menurunkan reputasi nama franchise akibat kegagalannya memenuhi baku standar tertentu yang kemudian melakukan komplain.

·         Adanya tindakan peniruan terhadap keunikan yang dimiliki franchisor yang kemudian dapat menjadi pesaing franchisor.

·         Adanya franchise asing memasuki pangsa pasar indonesia ,maka secara tidak langsung akan memberikan dampak negatif terhadap perusahaan.

·         Timbul kekurang percayaan dari franchisee terhadap indomaret yang disebabkan franchisee tidak ikut campur dalam

Strategi Alfamart Berebut Pasar Minimarket

Strategi pemasaran Alfamart memang layak mendapat ajungan jempol. Mereka berhasil memenangkan hati pelanggannya lewat dukungan TI dan penerapan strategi experiential marketing.

Persaingan yang ketat di minimarket, membuat Alfamart harus memutar otak. Maklum saja, dalam jarak yang tak berjauhan pasti ada minimarket kompetitor yang siap menghadang. Apalagi, mulai dari segmen hingga tata ruangnya pun tidak jauh berbeda karena lingkup bidang usahanya memang sama. Salah satu yang bisa membedakan hanyalah fasilitas, servis, dan pelayanan kepada konsumen.

Faktor inilah yang melandasi Alfamart untuk tampil beda. Contohnya pada Kartu AKU (Alfamart-ku). “Dengan adanya Kartu AKU, Alfamart mencoba memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggannya. Bagi anggota pelanggan yang telah memiliki kartu AKU bisa memanfaatkan keuntungan-keuntungan berbelanja di Alfamart,” kata Velina Yulianti, Marketing & Business Development Director, PT Sumber Alfaria Trijaya.

PT Sumber Alfaria Trijaya, selaku pemegang brand Alfamart, merupakan perusahaan nasional yang bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-hari. Perusahaan ritel yang berdiri pada 22 Juni 1999 ini membidik target konsumen dari kelompok middle-class (SES B & C).

Kartu AKU adalah kartu anggota yang diberikan jika pelanggan telah memenuhi ketentuan yang disyaratkan Alfamart. Benefit yang diperoleh pelanggan dari kartu ini antara lain: HematKu, berupa potongan harga hemat atau bonus produk tertentu; SpesialKu, berupa program penjualan produk ekslusif dengan harga spesial; dan HadiahKu, berupa program hadiah langsung atau undian. Pemilik kartu ini juga bisa mendaftar ke website Alfamart untuk memeriksakan jumlah poinnya.

Dijelaskan Velina, adanya program Kartu AKU merupakan efek dari penerapan teknonogi informasi (TI) yang dilakukan tim Alfamart. Keuntungan dari pemanfaatan TI tersebut pun sangat signifikan, khususnya pada sistem marketing. “Program membership dalam bentuk Kartu AKU telah dapat memanfaatkan data mining yang ada untuk lebih memberikan layanan yang sifatnya one-to-one marketing,” lanjutnya. Dengan demikian, konsumen pun bisa merasakan adanya sentuhan personal dari Alfamart.

Contoh implementasinya, sebelum pelanggan bertransaksi, kasir pasti akan menanyakan Kartu AKU dan menawarkan produk-produk tertentu sebagai promosi. Lewat cara itu, diharapkan akan tercipta memorable experience dalam benak pelanggan. “Ini adalah gimmick yang khas di Alfamart,” klaimnya.

Alfamart juga gencar menerapkan experiential marketing yang bertujuan untuk menimbulkan pengalaman dan sensasi dari konsumennya. Bukti nyata yang telah mereka lakukan adalah program sales promotion dengan tema “Kejutan Belanja Gratis”. Dalam program ini, konsumen yang berbelanja dengan nominal tertentu dan beruntung, akan mendapatkan kejutan hadiah uang pada saat transaksi.

Selain itu, ada pula pemberian kue ulang tahun bagi member Kartu AKU yang berulang tahun. “Meski bujetnya tidak terlalu besar, tetapi impaknya bagi konsumen sangat terasa. Konsumen yang mendapat kejutan ini, biasanya surprised. Selanjutnya, konsumen tersebut akan semangat belanja di Alfamart serta memosisikan dirinya sebagai ‘volunteer’ untuk mempromosikan Alfamart dari mulut ke mulut,” ungkap Velina panjang lebar.

Wajar saja jika slogan “Belanja puas, harga pas” begitu melekat di benak jutaan pelanggan mereka. Program yang ditawarkan merujuk pada benefit yang akan didapat pelanggan itu sendiri. Dijelaskannya, kesuksesaan Alfamart juga didukung hasil pengumpulan data informasi dari secondary data dan primary data. “Melalui metode FGD (Focus Group Discussion), kami mengembangkan strategi pemasaran yang lebih efektif,” imbuhnya.

Segudang prestasi pun telah ditorehkan Alfamart. Antara lain Best Brand Equity Gainer Award 2006; Golden Franchise Award 2006, ISO 9001:2000; MURI Award; Hot Brand in 2007; Top Brand 2008; dan Indonesia Best Brand Award 2008. Belum lagi competitive advantage, bahwa Alfamart merupakan satu-satunya minimarket yang memiliki program membership; peraih Store Equity Index tertinggi di antara seluruh format ritel; serta Alfamart sebagai payment point—hasil kerja sama dengan FIF.

Alfamart juga memiliki program CSR (Corporate Social Responsibility) yang terorganisir dalam wadah “Alfamart Care”. Kegiatan CSR tersebut dijalankandengan melakukan pendekatan ke pihak sekolah, lembaga keagamaan, lembaga sosial, maupun instansi pemerintahan. Untuk mengomunikasikan program CSR tersebut kepada konsumen, mereka memasang poster serta menempatkan flyers di seluruh jaringan Alfamart.

Kegiatan sosial Alfamart terdiri dari bidang pendidikan, kesehatan, keagamaan, kebersihan dan keindahan lingkungan, dan bencana lokal atau nasional. “Ke depan dalam rangka CSR di bidang lingkungan, Alfamart akan mengganti kantung plastik dengan kantung yang mudah didaur ulang. Ini bertujuan untuk mendukung kampanye global warming,” ucap Velina.

Ia menegaskan, Alfamart tak hanya memfokuskan diri untuk memenangkan hati pelanggan, tapi juga memenangkan hati masyarakat di seluruh Indonesia melalui program-programnya. Pantas saja, berkat keberhasilan strategi pemasaran mereka, Alfamart berhasil membawa pulang tiga penghargaan sekaligus di ajang Marketing Award 2008, yaitu: “The Best IT in Marketing”, “The Best in Experiential Marketing”, dan “The Best in Social Marketing”. Luar biasa!

Mandala Game Over

Maskapai Mandala Air mendadak mengumumkan berhenti operasi sementara selama 45 hari. Pengumuman ini cukup mengejutkan karena Mandala selama ini dikenal beroperasi dengan baik dan menjadi satu-satunya maskapai swasta yang mendapatkan sertifikasi keselamatan dari Asosiasi Perusahaan Penerbangan Internasional (IATA).

Direktur Utama Mandala Diono Nurjadin mengaku maskapai yang dipimpinnya mengalami kerugian bisnis, dan kesulitan keuangan. Mandala pun mengajukan permohonan penundaan pembayaran utang (PKPU) ke Pengadilan Niaga, Jakarta Pusat. Dengan permohonan itu, Mandala berharap memiliki waktu untuk merestrukturisasi keuangan perusahaan, sekaligus memberi ruang bagi investor baru masuk menyuntikan dana ke maskapai berusia 42 tahun tersebut. Maskapai itu juga mengembalikan lima pesawat Airbus yang disewa dari Indigo, perusahaan pemilik pesawat yang sekaligus menjadi pemegang 49 persen saham Mandala.

Pengumuman itu mengejutkan sejumlah kalangan karena Mandala yang mulai  beroperasi sejak 1969 dikenal beroperasi dengan baik. Maskapai ini semula didirikan dan dikelola Komando Strategis Angkatan Darat (Kostrad). Namun pada April 2006, Kostrad mendivestasikan seluruh sahamnya dan diambil oleh Cardig International. Enam bulan kemudian, atau tepatnya Oktober 2006, Indigo Partners masuk dan menguasai 49 persen saham Mandala.

Lantas, siapa sesungguhnya Cardig dan Indigo?
Cardig International merupakan perusahaan nasional yang bergerak pada jasa layanan logistik. Mulanya, pada tiga dekade lalu, Cardig membuka bisnis dengan menyediakan jasa penerbanganan kargo pada perusahaan penerbangan internasional di Bandara Halim Perdanakusuma, Jakarta.

Perusahaan ini berkembang. Saat Bandara Soekarno-Hatta dibuka, Cardig membuat layanan ground handling melalui JAS Airport Services. Pelanggan awalnya adalah Singapore Airlines, Cathay Pacific Airways, Lufthansa, dan Malaysia Airlines. Namun, belakangan bertambah AirAsia, Merpati, dan Mandala sendiri.

Bisnis utamanya, pengiriman logistik, dikelola melalui UPS Cardig International, Gotrans, Cardig Express, dan Cardig Air. Tak hanya itu, Cardig juga mengembangkan sayap di bisnis katering, melalui JAS Catering, Pangansari Utama, Purantara Mitra Angkasa Dua, dan Jasapura Angkasa Boga. Cardig saat ini telah memperkerjakan lebih dari 7.000 karyawan.

Sementara itu, Indigo Partners merupakan perusahaan investasi asal Amerika Serikat yang menanamkan modalnya pada sektor transportasi dan penerbangan. Indigo memiliki saham di Spirit Airlines (AS), Wizz (Eropa), Tiger (Singapura), dan Abnanova Airlines (Rusia).

Lalu, siapa tokoh dibalik Mandala?

Saat mengakuisisi Mandala, Cardig tengah dipimpim Diono Nurjadin. Anak pilot pesawat tempur TNI-AU Marsekal Rusmin Nurjadin ini kemudian memimpin langsung Mandala, sebelum akhirnya membajak Warwick Brady.

Di tangan Warwick, Mandala berhasil melakukan restrukturisasi. Ketidakpercayaan masyarakat terhadap keamanan Mandala berhasil dijawab dengan keluarnya izin terbang ke Eropa bersama Garuda Indonesia pada Juli 2009.

Maklum saja, Mandala sempat terjerembab ke titik nadir saat Boeing 737-200 bernomor penerbangan RI-091, jatuh di Padang Bulan, Medan, 5 Oktober 2005. Kecelakaan di siang hari ini menewaskan 143 orang. Masa itu sulit bagi warga Indonesia, apalagi orang Medan, kembali terbang dengan Mandala.

Namun, entah alasan apa, Warwick yang mantan pilot asala Afrika Selatan ini mundur pada Februari 2009. Konon, mundurnya Warwick karena berseteru dengan pemegang saham. Warwick ingin mengembangkan Mandala sebagai pesawat yang memiliki nilai lebih, terutama soal keamanan. Namun pemegang saham bersikukuh menjadikan Mandala sebagai pesawat murah layaknya AirAsia.

Setelah Warwick mundur, Diono kembali memegang kendali Mandala. Namun, belum genap setahun Diono memimpin, Mandala mengumumkan menyetop seluruh penerbangan Mandala.
Alasan Diono, maskapai yang dipimpinnya mengalami kerugian bisnis, dan kesulitan keuangan. Tarif sewa pesawat yang dikenakan oleh Indigo Partners terlampau mahal sehingga memberatkan perusahaan. Tak pelak, Mandala harus mengembalikan lima pesawat Airbus yang disewa dari Indigo, perusahaan pemilik pesawat yang sekaligus menjadi pemegang 49 persen saham Mandala.
vivanews