Strategi Bisnis Indosat

Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.

Masyarakat dunia informasi menyadari hal tersebut sehingga mereka berupaya keras menciptakan infrastruktur yang mampu menyalurkan informasi secara cepat, artinya mereka sangat membutuhkan jaringan telekomunikasi yang memiliki kualifikasi sebagai  information superhighway.

Hal tersebut di atas telah menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara perusahaan-perusahaan telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional. Sehingga untuk dapat memenangkan persaingan tersebut, tentu diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.

Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis "1-plus-3" yang mencoba: 

Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business
Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. 

Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.

1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestic

Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.

2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional

Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.

3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer

Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet.

http://www.angelfire.com

Strategi Inovasi Untuk Menghindari Perang Harga (studi kasus Rinso vs Attack)

Pasar deterjen memang menarik untuk diperebutkan. Pasalnya, selain nilai pasarnya besar, deterjen termasuk kategori produk yang mutlak dibutuhkan oleh rumah tangga. Tak mengherankan setiap pemain yang sudah ada akan mempertahankan posisinya, sembari melebarkan pasar dengan merebut pasar pemain lain.

Ini bisa dimaklumi, karena deterjen cukup sulit untuk membesarkan pasar dengan menciptakan manfaat baru (new usage). Lantaran, deterjen selalu berkonotasi membersihkan pakaian kotor. Sehingga, alternatif merebut pasar pesaing tampaknya menjadi pilihan selama ini.

Kalau dilihat dari segi fisik produk, kebanyakan merek deterjen dalam bentuk bubuk hampir sama. Maka, merek-merek yang sudah ada berupaya terus melakukan diferensiasi. Diferensiasi selama ini diwujudkan dalam bentuk atribut seperti kandungan, wewangiannya, anti kuman, tidak merusak kulit tangan, atau tidak mencemari lingkungan. 

Selama ini, keputusan pembelian deterjen memang didominasi oleh ibu rumah tangga dan kita tahu seorang ibu rumah tangga sangat ketat dalam mengatur keuangan keluarga. Tak mengherankan harga seringkali menjadi faktor pertimbangan mereka. Agar membuat konsumen “kebal” terhadap harga, suatu merek harus menciptakan sesuatu yang rasional di mata ibu rumah tangga.

Inilah yang dilakukan merek dengan menciptakan nilai lebih, seperti menciptakan atribut wangi, lembut di kulit tangan, dan seterusnya. Itulah sebabnya, suatu merek menyikapi tidak dengan perang harga, namun menonjolkan keunikan mereknya, yang tidak ditawarkan merek lain.

Keluar dari persaingan harga memang pilihan yang tepat, karena persaingan harga hanya akan saling melukai para pemain yang ada. Perang harga hanya akan membuat red ocean, maka terobosan atau inovasi memang mutlak dilakukan untuk menghindarinya.

Nah, kalau dicermati baik Rinso dan Attack memakai jalan yang berbeda. Rinso dengan Rinso Cairnya mencoba merombak pasar bahwa deterjen tidak harus selalu dalam bentuk bubuk. Meski demikian, kalau saya analisis, Rinso Cair ini tidak akan merombak perilaku konsumen yang selama ini sudah “mendarah daging” dengan deterjen bubuk. Tidak ada alasan yang kuat bagi konsumen untuk berpindah dari bentuk bubuk ke deterjen cair. Meski ini akan menciptakan persepsi bahwa Rinso sangat inovatif, namun tidak akan mengubah perilaku konsumen. Dalam jangka panjang, Rinso Cair ini tidak bisa bertahan lama. 

Sedangkan Attack Batik Cleaner mencoba memanfaatkan momentum berbatik di Indonesia. Konsekuensinya, bermain lebih sempit, yaitu di kategori konsumen pemakai batik. Namun, persepsi yang ditanamkan akan sangat kuat bahwa batik tidak bagus dicuci dengan deterjen biasa. Analisisnya bahwa pembuatan batik yang berbeda dengan tekstil pada umumnya, membutuhkan deterjen yang khusus untuk batik.

Adanya Rinso Cair akan sebatas mengangkat brand image Rinso secara keseluruhan yang inovatif. Namun kalau dilihat dari single produknya, saya analisis Rinso Cair tidak serta merta menarik konsumen yang memakai deterjen bubuk pindah ke Rinso Cair. Efeknya, sekadar mencoba sekali, bahkan kanibal bisa terjadi untuk Rinso Cair. Peluang pembelian Rinso Cair untuk jangka panjang relatif terbatas. Jadi, kalau tujuan Rinso Cair hanya untuk memperkuat brand image Rinso yang inovatif, itu langkah yang sangat pas. Tetapi, kalau untuk menggantungkan penjualan dari Rinso Cair, maka agak sulit.

Sementara itu, Attack Batik Cleaner menciptakan pasar bagi pemakai batik. Memang pasarnya tidak sangat besar karena spesialisasi, kecuali jumlah pemakai batik semakin bertambah. Namun, upaya Attack Batik Cleaner ini bisa menambah penjualan bagi Kao. Yang penting, komunikasi Attack harus cocok. Misalnya, harus mendekati toko-toko batik (push strategy) supaya merekomendasikan konsumennya mencuci pakaian yang dibeli dengan Attack Batik Cleaner. Kalau ini rajin dilakukan, Attack Batik Cleaner akan mampu menguasai deterjen khusus untuk batik.

Inovasi memang kunci untuk memenangkan persaingan deterjen secara keseluruhan. Alternatif lainnya adalah spesialisasi. Misalnya, deterjen khusus untuk mencuci baju bayi, dan lainnya.

Yang perlu digarap juga saat ini adalah deterjen untuk pasar laundry (B2B). Para pemain baru dapat mencoba masuk ke pasar laundry. Kalau berhasil, ini akan membuka peluang pasar yang besar, karena imej yang terbentuk. Ini peluang bagi pemain yang benar-benar baru di deterjen. 

mix.co.id

Perang Strategi Alfamart VS Indomaret

Pertarungan Mini Market Consumer Good Modern saat ini tak akan lepas dan selalu identik dengan Pertarungan Alfamart vs Indomaret di suatu lokasi, jika salah satu diantaranya didirikan maka yang yang lain akan mengikuti, kehadiran Mini Market ini tidak hanya saling mencakar satu sama lain namun imbasnya juga menerjang warung atau toko retail tradisional disekelilingnya, dan biasanya toko tradisional tersebut tak bisa membendung pelanggannya untuk berpindah ke Alfamart atau Indomaret.

Padahal beberapa tahun lalu keberadaan Mini Market Alfamart atau Indomaret tersebut tidaklah dikenal masyarakat,bahkan kala itu banyak cibiran dan nada miring yang dialamatkan pada kedua Mini Market tersebut, tidak sedikit yang mengatakan bahwa keberadaan Mini Market Modern itu tidak akan berumur panjang akibat kalah bersaing dengan toko tradisional yang mempunyai harga produk jauh lebih murah.

Namun ternyata kini nada cibiran atau nada miring itu entah ada dimana, yang ada sekarang justru decak kagum atas fenomena perkembangan Mini Market Modern Alfamart atau Indomaret, kedua  ini mengusung Toko Retail Modern yang mempunyai ciri khas ruang pajang dengan rak-rak yang tersusun rapi, variasi produk yang sangat banyak, pembayaran yang praktis dengan sistem kasir, ruangan ber-AC, tidak pengap, harga yang sangat kompetitif.

Strategi dan konsep inilah masyarakat langsung jatuh cinta,kondisi tersebut tidak lagi bisa diikuti oleh para Toko Tradisional, mereka ini berlahan tapi pasti ditinggal oleh pelanggannya,dan mereka harus menghadapi pil pahit realita ini,melihat perkembangan ini tidak disia-siakan oleh Alfamart atau Indomaret,keduanya pun melebarkan sayap dengan me-Waralaba-kan Toko Retail Modern-nya.

Alfamart ataupun Indomaret semakin agresif dalam penetrasi Toko Retail-nya,siapa yang Pertama dilokasi dialah yang akan menjadi pemenang,motto pertarungan inilah yang membuat Toko Retail Modern lainnya tertatih-tatih mengejar keperkasaan keduannya,apalagi nasib Toko Tradisional,yang semakin waktu semakin tergerus omsetnya.

Pertarungan Alfamart vs Indomaret semakin seru saja, Keduanya tak segan untuk mendorong Waralaba-nya untuk bertarung langsung berhadap-hadapan (head to head), kadang karena ngototnya pe-Waralaba-nya disuatu tempat atau di satu jalan yang sama bisa ada 2 Toko Retail Alfamart, atau 2 Toko Retail Indomaret.

Keberadaan Alfamart atau Indomaret ini semakin bertumbuh,telah ribuan Toko Retail Modern ini didirikan,Persaingan Alfamart vs Indomaret semakin mengarah kepada sisi pelayanan,dengan pelayaan yang maksimal kepada pengunjung akan membedakan keduannya, akhirnya nanti tinggal satu yang menang,

‘Mudah dan Hemat’, itu moto Indomaret. Indomaret adalah minimarket modern pertama di Indonesia. PT Indomarco Prismata­ma, pemilik brand Indomaret. Indomaret adalah pioneer di segmen minimarket di mana gerai pertama mereka sudah beroperasi sejak November 1988 di daerah Ancol, Jakarta Utara. Dan kini, Indomarco se­makin getol mengembangkan jaringan minimarket mereka.

Waktu berjalan dengan cepat. Setelah sembilan tahun berdiri dan memiliki 300-an gerai, Indomarco mulai me­waralabakan brand minimar­ket mereka pada 1997.  Selanjutnya, barulah Indo­marco “berani” melepas brand mereka. Permintaan untuk waralaba Indomaret pun membeludak. Hingga 30 September tahun ini, tercatat ada 2.944 gerai Indo­maret di seluruh Indonesia dan hampir 50%-nya milik pewaralaba

Kesuksesan Indomaret lantas diikuti PT Sumber Alfaria Trijaya (SAT), pemilik brand Alfamart. Gerai pertama mereka berdiri pada 18 Oktober 1999 atau hanya berselang satu tahun sejak gerai pertama Indomaret berdiri.

Secara keseluruhan, saat ini baru ada sekitar 6.000-an minimarket dengan kon­sep chain (satu brand, tapi banyak lokasi­nya). Padahal, potensinya bisa mencapai puluhan bahkan ratusan ribu. Jika diban­ding Singapura, rasio antara minimarket dan jumlah penduduknya sekitar 1: 11.000. Artinya, satu minimarket melayani sekitar 11.000 jiwa. Sementara itu, untuk di Jabotabek (Jakarta, Bogor, Tangerang, dan Bekasi), rasionya 1: 35.000. Itu baru di Jabotabek, belum di daerah lain.

Analisis SWOT Indomaret

1. Strengths ( kekuatan )

·         Indomaret telah mengembangkan franchise yang mempunyai tujuan menjadi assets nasional dalam bentuk jaringan ritail waralaba yang unggul dalam persaingan nasional.

·         Investasi franchise Indomaret yang ditawarkan sangat kompetitif,bila dibandingkan dengan Alfamart. Indomaret berkisar antara 300 juta sampai dengan 350 juta,sedangkan Alfamart berkisar antara 300 juta sampai 400 juta.

·         Penempatan lokasi pabrik dan head office di beberapa wilayah yang sudah cukup strategis.

·         Tingkat upah karyawan yang relatif rendah berkisar 600 ribu rupiah perbulan. Sehingga mampu menekan biaya operasional serendah mungkin.

·         Pertumbuhan frainchise Indomaret yang terbukti tinggi di setiap tahunnya. (2002= 192 gerai, 2003= 312 gerai, 2004= 408 gerai)

·         Indomaret adalah salah satu franchise yang bergerak dibidang ritail yang siap go Internasional.

·         Indomaret mampu menjual barang eceran dengan harga lebuh murah,karena Indomaret mengambil pasokan barang dari salah satu distributor terbesar produk kebutuhan sehari-hari yaitu Indomarco.

·         Indomaret merupakan pelopor waralaba bidang ritail di Indonesia. Indomaret mewaralabakan sejak tahun 1997.

2. Weaknesses ( kelemahan )

·         Franchise fee yang ditawarkan ralatif tinggi. Franchise fee yang ditawarkan Indomaret yaitu 75 juta rupiah per 5 tahun,sedangkan Alfamart 45 juta rupiah per 5 tahun.

·         Berbagai daerah kurang mengenal Indomaret,karena kurangmya promosi.

·         Break Event Points yang ditawarkan Indomaret 4 tahun,sedangkan Alfamart antara 3-4 tahun.

3. Opportunities ( peluang )

·         Masih terdapat beberapa daerah yang potensial namun belum dimasuki oleh Indomaret. Dengan waralaba Indomaret dapat lebih mudah melakukan eksploitasi ke daerah-daerah yang potensial tresebut.

·         Dengan adanya perdagangan bebas, maka peluang mengembangkan franchise akan semakin besar.

·         Perlunya promosi yang lebih gencar agar franchise Indomaret lebih dikenal dan laku di pasaran.

·         Adanya pangsa pasar yang cukup menjanjikan, dimana di Indonesia bisnis waralaba dalam 1-2 tahun semakin tubuh subur 12,5 %.

·         Mempunyai kesempatan untuk memperluas jaringan secara lebih cepat dengan menggunakan modal seminimal mungkin.

4. Threats ( Ancaman )

·         Adanya franchisor lain yang terus mengikuti langkan Indomaret dalam mencari franchisee,yaitu Almafart.

·         Terdapat perusahaan franchise yang sejenis dengan harga jual franchise yang hampir sama. Seperti: investasi untuk Alfamart sebasar 300-400 juta. Investasi Indomaret berkisar 300-350 juta.

·         Adanya kemungkinan beberapa gerai milik franchise yang dapat menurunkan reputasi nama franchise akibat kegagalannya memenuhi baku standar tertentu yang kemudian melakukan komplain.

·         Adanya tindakan peniruan terhadap keunikan yang dimiliki franchisor yang kemudian dapat menjadi pesaing franchisor.

·         Adanya franchise asing memasuki pangsa pasar indonesia ,maka secara tidak langsung akan memberikan dampak negatif terhadap perusahaan.

·         Timbul kekurang percayaan dari franchisee terhadap indomaret yang disebabkan franchisee tidak ikut campur dalam