Strategi Bisnis Indosat

Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.

Masyarakat dunia informasi menyadari hal tersebut sehingga mereka berupaya keras menciptakan infrastruktur yang mampu menyalurkan informasi secara cepat, artinya mereka sangat membutuhkan jaringan telekomunikasi yang memiliki kualifikasi sebagai  information superhighway.

Hal tersebut di atas telah menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara perusahaan-perusahaan telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional. Sehingga untuk dapat memenangkan persaingan tersebut, tentu diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.

Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis "1-plus-3" yang mencoba: 

Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business
Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. 

Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.

1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestic

Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.

2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional

Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.

3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer

Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet.

http://www.angelfire.com

Strategi Inovasi Untuk Menghindari Perang Harga (studi kasus Rinso vs Attack)

Pasar deterjen memang menarik untuk diperebutkan. Pasalnya, selain nilai pasarnya besar, deterjen termasuk kategori produk yang mutlak dibutuhkan oleh rumah tangga. Tak mengherankan setiap pemain yang sudah ada akan mempertahankan posisinya, sembari melebarkan pasar dengan merebut pasar pemain lain.

Ini bisa dimaklumi, karena deterjen cukup sulit untuk membesarkan pasar dengan menciptakan manfaat baru (new usage). Lantaran, deterjen selalu berkonotasi membersihkan pakaian kotor. Sehingga, alternatif merebut pasar pesaing tampaknya menjadi pilihan selama ini.

Kalau dilihat dari segi fisik produk, kebanyakan merek deterjen dalam bentuk bubuk hampir sama. Maka, merek-merek yang sudah ada berupaya terus melakukan diferensiasi. Diferensiasi selama ini diwujudkan dalam bentuk atribut seperti kandungan, wewangiannya, anti kuman, tidak merusak kulit tangan, atau tidak mencemari lingkungan. 

Selama ini, keputusan pembelian deterjen memang didominasi oleh ibu rumah tangga dan kita tahu seorang ibu rumah tangga sangat ketat dalam mengatur keuangan keluarga. Tak mengherankan harga seringkali menjadi faktor pertimbangan mereka. Agar membuat konsumen “kebal” terhadap harga, suatu merek harus menciptakan sesuatu yang rasional di mata ibu rumah tangga.

Inilah yang dilakukan merek dengan menciptakan nilai lebih, seperti menciptakan atribut wangi, lembut di kulit tangan, dan seterusnya. Itulah sebabnya, suatu merek menyikapi tidak dengan perang harga, namun menonjolkan keunikan mereknya, yang tidak ditawarkan merek lain.

Keluar dari persaingan harga memang pilihan yang tepat, karena persaingan harga hanya akan saling melukai para pemain yang ada. Perang harga hanya akan membuat red ocean, maka terobosan atau inovasi memang mutlak dilakukan untuk menghindarinya.

Nah, kalau dicermati baik Rinso dan Attack memakai jalan yang berbeda. Rinso dengan Rinso Cairnya mencoba merombak pasar bahwa deterjen tidak harus selalu dalam bentuk bubuk. Meski demikian, kalau saya analisis, Rinso Cair ini tidak akan merombak perilaku konsumen yang selama ini sudah “mendarah daging” dengan deterjen bubuk. Tidak ada alasan yang kuat bagi konsumen untuk berpindah dari bentuk bubuk ke deterjen cair. Meski ini akan menciptakan persepsi bahwa Rinso sangat inovatif, namun tidak akan mengubah perilaku konsumen. Dalam jangka panjang, Rinso Cair ini tidak bisa bertahan lama. 

Sedangkan Attack Batik Cleaner mencoba memanfaatkan momentum berbatik di Indonesia. Konsekuensinya, bermain lebih sempit, yaitu di kategori konsumen pemakai batik. Namun, persepsi yang ditanamkan akan sangat kuat bahwa batik tidak bagus dicuci dengan deterjen biasa. Analisisnya bahwa pembuatan batik yang berbeda dengan tekstil pada umumnya, membutuhkan deterjen yang khusus untuk batik.

Adanya Rinso Cair akan sebatas mengangkat brand image Rinso secara keseluruhan yang inovatif. Namun kalau dilihat dari single produknya, saya analisis Rinso Cair tidak serta merta menarik konsumen yang memakai deterjen bubuk pindah ke Rinso Cair. Efeknya, sekadar mencoba sekali, bahkan kanibal bisa terjadi untuk Rinso Cair. Peluang pembelian Rinso Cair untuk jangka panjang relatif terbatas. Jadi, kalau tujuan Rinso Cair hanya untuk memperkuat brand image Rinso yang inovatif, itu langkah yang sangat pas. Tetapi, kalau untuk menggantungkan penjualan dari Rinso Cair, maka agak sulit.

Sementara itu, Attack Batik Cleaner menciptakan pasar bagi pemakai batik. Memang pasarnya tidak sangat besar karena spesialisasi, kecuali jumlah pemakai batik semakin bertambah. Namun, upaya Attack Batik Cleaner ini bisa menambah penjualan bagi Kao. Yang penting, komunikasi Attack harus cocok. Misalnya, harus mendekati toko-toko batik (push strategy) supaya merekomendasikan konsumennya mencuci pakaian yang dibeli dengan Attack Batik Cleaner. Kalau ini rajin dilakukan, Attack Batik Cleaner akan mampu menguasai deterjen khusus untuk batik.

Inovasi memang kunci untuk memenangkan persaingan deterjen secara keseluruhan. Alternatif lainnya adalah spesialisasi. Misalnya, deterjen khusus untuk mencuci baju bayi, dan lainnya.

Yang perlu digarap juga saat ini adalah deterjen untuk pasar laundry (B2B). Para pemain baru dapat mencoba masuk ke pasar laundry. Kalau berhasil, ini akan membuka peluang pasar yang besar, karena imej yang terbentuk. Ini peluang bagi pemain yang benar-benar baru di deterjen. 

mix.co.id